はじめに
VUCA（変動性：Volatility，不確実性：Uncertainty，複雑性：Complexity，曖昧性：Ambiguity）の時代と言われる現在，企業の人事部門はこれまで以上に難しい舵取りを迫られている．価値観の多様化に伴い，人生を豊かに過ごせるように働き方に柔軟性を求める人が増えている．その結果，従来思考の従業員と多様な価値観を認めてもらいたい従業員間の意識ギャップが拡がり，ハラスメントに代表されるようにコミュニケーションに係る課題が山積している．さらには，コロナ禍以降，職場以外での時間外労働の管理の難しさも表出している．企業によっては，人事部門が総務機能を果たしているケースもあり，現場は想像以上に混沌としていることだろう．
人的資本情報開示ガイドライン（ISO30414）が2018年に出版され，米国では2020年8月から，日本でも2023年3月期決算からの開示が上場企業を対象に義務化されている．経営層の人事への関心もより一層高まっていることが容易に想像できる．
「サービス=アクター間の価値共創活動」を踏まえると，人事部門は直接的・間接的に社内外での価値共創活動を推進する役割を担っており，経営層からの重圧もより強いものになるだろう．
厳しい環境下にある人事部門だが，企業のサステナビリティを高める上で重要な部門であることは論を俟たない．本稿では，企業のサステナビリティ向上に資するサービスとしての人事戦略・人材開発に焦点を当て，これからの人事に求められる要素を考察する．そこで，人事領域で最前線を走り続けている株式会社ブレインパッドCHROの西田政之氏を迎えて，明治大学ビジネススクールの戸谷圭子氏，西田氏の前職同僚である中村聡太氏とともに，座談会形式で話を伺った（座談会部分の敬称は省略）．
日本の長寿企業の特徴と問題意識
日本の長寿企業の特徴
日本は世界の中でも長寿企業（本稿では老舗企業と長寿企業を同義とする）が多い．帝国データバンク（2023）によると，2023年の業歴100年以上の企業は全国で4万3631社，毎年2,000社ほどが業歴100年を迎えているという．これら長寿企業の8割近くがファミリービジネスとされる（帝国データバンク 2022）．また，約半数は売上高1億円に満たない小規模事業者である（帝国データバンク 2022）が，一方で松井建設や清水建設のような上場企業も存在する．
一般的にファミリービジネスは，収益よりも事業継続を重視していると言われることが多い．例えば，年輪経営で知られる伊那食品工業株式会社では，数値目標を定めていないという（戸谷 2017）．その根底には創業家の理念の実現に向けた活動を継続することが，自社のみならず社会や取引先を含めたあらゆるステークホルダーに価値をもたらす，という信念があるのではないだろうか．
問題意識
鶴岡（2012）は，長寿企業の特徴として次の7項目を挙げている．
- 経営理念の継承
- 人材育成と教育
- 従業員満足の向上
- 取引先との共存共栄の関係
- 積極的な設備投資
- 時代に合わせたマーケティング
- 凡事徹底
どの企業でも実践していそうなものばかりだが，いずれも関係者との地道な対話や議論が求められ，継続できるかどうかが大きな課題だ．特にファミリービジネスではない上場企業の経営層は，数年おきに入れ替わることが多く，株主や社会との議論よりも事なかれ主義に走る経営層も一定数いるのではないだろうか．株主や社会と真正面から議論するには，幅広い視野，多くの視点，高い視座と軸となる経営哲学をもっていなければならないと考える．しかし，このような視野・視点・視座や軸となる哲学は，経営層だけに求められるものだろうか．
企業はいわゆる日本型雇用の三種の神器（終身雇用，年功序列，企業内組合）を仕組み化し，活用してきた．その結果，多くの従業員が同じ会社で永く働くことで企業内組織が高水準に社会化し，企業理念や社内の価値観が暗黙知として共有されることで組織の強みとなり他社との差別化につながった．これが従来，日本企業が得意としてきた企業のサステナビリティ向上の方程式であろう．
しかし，社会的価値観が大きく変化した現代社会においては，日本型雇用の三種の神器はもう通用しない．たとえ素晴らしい企業であっても従業員に永く働き続けてもらうことは難しくなっている．これからは経営層だけでなく，どの立場の従業員も広い視野・多くの視点や高い視座，軸となる哲学や思考が求められるだろう．では，これらを人事戦略として実践するためにはどうすればよいのか．ここからは，座談会の内容を紹介したい．
企業のサステナビリティ向上に資する人事戦略とは（座談会）
―経営人材の育成について―
丹野 今の会社に入られて早速，人材戦略「シナプス*1」を策定されていますが，この中で特に注力している項目は何でしょうか．
西田 今は，理系思考をベースとする経営人材の育成に一番力を入れています．ご承知かと思いますが，IMDの世界デジタル競争力ランキングを見ると，日本は22年のランキングで63カ国中29位，デジタルテクノロジーの項目では63カ国中62位，ビッグデータ活用の項目では最下位です．2023年の最新データが先日出ましたが，32位と3つも後退しています（IMD 2023）．Windows95が出た頃の日米のICT投資額の差は1.4倍ぐらいでしたが，2016年には4倍に広がりました*2．今はさらに広がっているでしょう．
米国はビジネスモデルに革新を起こすために人の働き方をシステムに合わせるという決断をしてICT投資を増やしてきました．日本は反対に，コスト削減や効率化を重視してシステムを人の働き方に合わせるスタイルをとってきたわけです．その結果，日本はビジネスモデル革新を起こせず，技術負債ばかり増やしてしまった．人は変化を嫌うので働き方をシステムに合わせることに抵抗があったのは確かです．しかし，この抵抗を乗り越える決断をできるのは経営者だけなのです．
日本には，米国のような決断ができる経営人材が不足しているのではないかと感じています．この人材不足の流れを断ち切ることができるのは，データドリブンな人材を抱えているブレインパッドだと考えています．ブレインパッドで働くITリテラシーの高い人材を活かして，日本の現状を変えたいのです．
―多様性について―
戸谷 世間一般に，高齢の従業員が改革の重荷になっているような風潮があります．
中村 個人的には，そのような状態にしてしまっている組織の課題というのもあると感じています．思考の違いは多様性につながるので，きっと強みになるはずです．しかし，旧態依然とした組織というのは，どうしても上意下達になりやすい．そうなると思考の多様性を失いやすく，それが重荷と捉えられてしまうのではないでしょうか．
西田 私は，最近，「年齢に関係なく学びを止めた瞬間に老害化する」と，いろいろな場面で話しています．おそらくですが，重荷になっている方々というのは学ぶことを止めてしまっています．過去の経験や蓄積でしか物事を語れないし判断できない．そうなるとやはり重荷になるのです．しかし，60歳を過ぎても学び続けている人や，自分と価値観や考えが大きく異なる人としっかり向き合って会話をしている人は重荷にはならない．そこが違うところかなと思っています．
丹野 「学び」を続けるための指標のようなものは考えられていますか．
西田 一般論としては，KPIを設定するのはすごく難しい．「学び」は自律的なものなので，ブレインパッドではコンプライアンスなどの必修以外の研修はすべて公募制にしています．公募研修に出ず，本も読まず，自主学習もしないで過去の経験だけでものごとを語る人は，研修効果の基準とは無関係に厳しい評価を受けると思います．
モチベーションという意味では，例えば，IBMのように，受講記録に沿ったアワード制度をインセンティブにしているところはあります．ですので，ブレインパッドでも受講記録や受講後のフィードバックをベースにした表彰制度を検討しています．
戸谷 ダイバーシティやジェンダーイコーリティについてご意見をお伺いします．
西田 先日も“日本はいつまでこういう同じ議論しているんですか？”と，当社の社外取締役がおっしゃっていましたが，本当にそう思います．男性優位なところも（経営層や管理職に）女性が少ないのも，残念ながら日本はまったく改善していません．
ご推察の通り，女性のデータサイエンティストは少ないのですが，関連する学部に通っている女性自体が少ないという現実があります．一方で，文系出身でも，データ分析の素養のある人はいるはずですので，そういう方をどんどんデータサイエンティストとして養成していけたらと思っています．ジェンダーイコーリティへのアテンションは当然である一方で，性別の違いよりも能力や特性といった多様な部分にこだわって，価値の創発が起こるように注力しています．
戸谷 その際，どのようなスキルや能力を重視されていますか．
西田 今，ブレインパッドで活躍しているデータサイエンティストの多くは，物理出身の人たちです．なぜかというと，大学院の物理の先生は変わった人が多く，教え方もあまり上手ではないらしいです（笑）．なので，学生たちは先生に教わることを期待してない．学生は自分で文献を調べて，読み解いて，実験して，論文を書く．つまり，自律的に学習するということを学生時代に身につけている人が多いのです．結果的に，ブレインパッドに入社しても何かを教わるよりも先に，自分たちで勝手に勉強して勝手に成長していく．そういう人たちが伸びているという現実があります．他にも，生物学を学んできた人は細かな観点からの分析が得意だったりします．専門分野が違うと感性や観点が違うなということは感じます．
戸谷 ブレインパッドで活躍してもらうための仕掛けのようなものはありますか．
西田 データ分析の世界に生きる人たちは，生データに飢えているんですね．アカデミアの世界から入社した社員は特にそうだと思いますが，リアルなデータを触って何か世の中のためになるようなことがしたいという気持ちを強く持っています．
従って，優秀なデータサイエンティストをリテンションするには，いかに面白くてワクワクするような分析プロジェクトにアサインできるかにかかっています．顧客に“この視点は気づかなかった．君，すごいね！”と言ってもらえるかというところに，彼／彼女たちはすごいモチベーションを感じています．幸い，当社はそのような環境が与えられるデータ分析の老舗なので，データサイエンティストを目指す人の候補の1つになっています．
―人材戦略の浸透―
丹野 人材戦略を作られるとき，ネーミングにこだわっているように感じます．
西田 そうですね．ネーミングは重要な要素じゃないかなと思っていますし，そもそも人事はアートだと考えています．アート作品として美しいと思われないと，従業員に浸透しないし注目もされないので，ストーリーを込めたアート作品となるように構成します．
今回の人事戦略の一つのキーワードが「哲学的思考力」で，理系思考の経営人材を育成するにあたり，「データ分析力×哲学的思考力×実践力」という方程式を考えました．これもキャッチーな感じで考えましたね．
丹野 中村さんは，西田さんと一緒に働いていた当時，西田さんの戦略を聞いたときに，率直に感じられたことって何かありますか．
中村 “社内に風が吹いた”というのが当時の個人の率直な見解で，戦略のネーミングが一緒に働いているメンバーに本当に刺さった印象をもっています．“中身はわからないけど何か新しい光が見えたみたいな”，他のメンバーからそんな声が多くて．こんな大きい会社でも一瞬で雰囲気が変わっていくんだっていうのを，本当に肌で感じました．主観ではありますが，私の働いている会社は人の気持ちを大切にする人情味のある方が多いので，刺さりやすかったと思います．逆に西田さんに伺いたいのですが，今のブレインパッドのような頭脳集団ではどのような刺さり方なのでしょうか．
西田 中村さん，鋭い（笑）．ブレインパッドは自然科学とかニューロサイエンスの専門家が多く，博士課程を出た人も少なくないので，素人の私が中途半端な理解で使っている知識に対して，その世界の専門家として“これだけは言っとかなきゃいけない”みたいな思いで指摘をしてくれる人が多いです．当然ですが，“何のためにやるのか？”という目的と背景をしっかり伝えることを重視しています．
―人事部門の重要性と役割―
丹野 多くの企業では人事部門は事業部門よりも下に見られがちだと個人的には感じていますが，西田さんは，人事部門と他の部門とが対等になるように活動されているように感じます．どのようなことに意識を向けていますか．
西田 どの部門が強い・弱いというのは本質的な問題ではなくて，会社の経営資源を有効かつ効率的に動かす仕組みを整えるにあたって，人事部門の果たす役割は大きいと思っています．ブレインパッドでは，経営会議の議題の半分以上が人事関連で埋められることがしばしばあるほど，人事への関心が高まっています．しかし，多くの企業ではコストセンターと見なされる人事部門よりもプロフィットセンターである事業部門の発言力や権限が強いことも理解しています．
人的資本経営という言葉に象徴されるように，会社が持っている人的な資本をいかに認識して事業に活かすかが経営戦略に不可欠であるという認識が広がりつつあります．また，最近10年ぐらいでCHROというポジションが認知されるようになり，人事部門にCHROという組織横断的に人や組織に関して責任を持つ後ろ盾ができたことで，人事部門自体のプレゼンスが格段に向上し実行力も上がったというのが大きいと思います．CHROとして大事なことは，経営戦略に整合した人事戦略をいかに明確に打ち出すか，この能力が問われます．この能力がないと決してリスペクトされないし，CHROとしてのポジショニングも確立できないでしょう．今ほどHRが注目される時代は，これまでなかったんじゃないでしょうか．
丹野 人的資本や人材育成が大事だと言いながら，結局のところ収益観点で物事を判断したり，目先の利益を追いかけたりする企業が未だに多い気がします．
西田 あらゆるポジションの人が考えなければならないのが，経営，社員，株主，顧客，事業の5つのステークホルダーに対してどのような付加価値が提供できているかを検証してみることです．例えば，私はCHROなので，経営に対しては，時代背景を紐解いて整理して説明する，外部環境を分析して報告する，社内状況を分析して説明する．この3つが提供価値だと考えています．経営者にご指摘のようなことを気づかせることも，CHROの役割の1つではないでしょうか．
戸谷 米国や英国基準での株主資本主義の浸透による短期収益主義，配当主義になったことが，現在，世界的に見直されています．
西田 おっしゃる通り，“人的資本が大事なんじゃないのか？”ということが，欧米で指摘されて人的資本経営が叫ばれるようになりました．これが日本に輸入されて，経済産業省が旗振り役にもなって，人的資本経営の指標開示の義務化等へつながった経緯があると理解しています．これに対して多くの企業がガイドラインに基づく対応をしているわけです．しかしながら，人的資本経営は当たり前の話であり，誰かに指図されてやるものでもありません．「人を活かす」ことに対する自分たちの思いや特徴を自分たちのやり方で打ち出すことこそIRに求められることではないかと思っています．
CHROの観点から言うと，株主やステークホルダーに対して，どんな組織文化で，どんなHRマネージメントシステムで，どのような人材ポートフォリオで組織運営しているのかを伝えていくことが大切だと思っています．これから資本市場においてもCHROが果たすべき役割がますます大きくなっていくのではないでしょうか．
座談会を終えて
今回の座談会は，企業における人事はサービス（＝価値共創活動）であることを改めて学んだ機会であった．
経営者と従業員との間の価値共創を具現化できるかどうかが人材戦略の大きな課題であることは今も昔も変わらないのではないだろうか．この課題を遂行するのは，昔なら番頭，今の時代ならCHROや人事部門長である．人事部門のトップが広い視野，多くの視点，高い視座，そして自身の軸となる哲学を持っていないと，株主や社会に見透かされてしまい，どのような施策も画餅になってしまうだろう．反対に，CHROや人事部門長がこれらをもって従業員と接することで，人事戦略がより具体的に実践されていくことを，西田氏の言葉から強く感じた．表層的な仕組みを変えるだけでは何も変わらないということだ．
近年，バズワード的になっているが，リスキリングを推進している企業も増えてきている．ただ，西田氏が指摘するように，「学び」は本来，自主的に取り組むものである．企業ができることは環境を整えることであり，「学び」は本人の自主性に委ねなければならない．
ここで，新たな疑問が浮かんでくる．従業員の管理方法が成果ではなく労働時間中心であること，また従業員の業務内容が細分化されていることが，従業員の自主性を阻んでいるのではないだろうか．さらに言えば，人事・人材開発を起点とした共創活動を阻害しているのではないかという疑問だ．
従業員を労働時間で管理することで，業務が一部の従業員に集中することがよく起こる．また，業務の目的や役割分担が明確に与えられるほど，目的や意味を考えなくなったり，他の業務への関心が薄れたりして業務全体を見渡すことができなくなってしまいやすい．そうすると，新たな物事を学ぶ時間を確保できなかったり，業務に関係のないことを学ぶ意識が減少してしまう従業員が増えてしまうのではないだろうか．例えば，上司から部下に業務を依頼する際，“この業務をする意味はなんですか？”，“この業務をする目的を教えてもらわないと出来ません！”と部下が言っていることを見聞きすることが増えているように感じる．あなたは，このようなことを言う部下に自主性を感じるだろうか．
もちろん，労働安全の面から労働時間の管理は必要である．業務効率化のために業務を細分化することにも異論はないし，自主性を損ねる要因は他にもあるだろう．しかし，これらに執着してしまうと組織としての共通の価値観，すなわち組織文化が悪い方向へ向いてしまっているような気がしてならない．この点については改めて考察していきたい．
これからの時代，企業の持続可能性を高めるためには，多様性を持ちながら高水準の共通価値観をもつ組織を構築することが必要になる．そのためには従業員の労働管理と自主的な「学び」が必要になる．わずかでも齟齬が生じると対立構造に陥ってしまう課題ばかりだ．この難題に日本企業はどのような人事戦略をたてて取り組んでいくのか，関心が増すばかりである．
最後に，多忙にもかかわらず取材を快諾いただいた西田氏へ改めて感謝を申し上げるとともに，西田氏から読者へのメッセージを添えておきたい．
「ありきたりになってしまいますが，私は福岡伸一先生の動的平衡という概念が好きなんです．動的平衡の概念で考えると，1年前の自分と今の自分は厳密には別物なんですよね．この一瞬でも身体を作っている分子は，壊され，作られながら入れ替わっているので，一瞬たりとも同じ自分は存在しない．この入れ替わりの仕組みが本質であるならば，“組織”である会社も同じ．ずっと同じ会社で働き続けること自体に無理があるんじゃないかなと思っています．このことを頭に入れながら，経営者も従業員も組織の組成を考える必要があるんじゃないかなと思うんですね．会社を辞めないまでも，自分自身が変わり続けるということ，すなわち，学び続けるということが大切だと思います．」
参考文献
IMD (2023). World Digital Competitiveness Ranking 2023.
https://www.imd.org/centers/wcc/world-competitiveness-center/rankings/world-digital-competitiveness-ranking/
鶴岡公幸 (2012).『老舗 時代を超えて愛される秘密』産業能率大学出版部.
帝国データバンク(2022). 全国「老舗企業」分析調査2022年.
https://www.tdb.co.jp/report/watching/press/pdf/p221003.pdf（2023年12月28日アクセス）
帝国データバンク(2023). 全国「老舗企業」分析調査2023年.
https://www.tdb.co.jp/report/watching/press/pdf/p231012.pdf（2023年12月28日アクセス）
戸谷圭子ほか (2017).『伊那食品工業株式会社』 日本ケースセンター.
日本規格協会. 『ISO 30414:2018 ヒューマンリソースマネジメント ―内部及び外部人的資本報告の指針』.
著者紹介
西田 政之
株式会社ブレインパッド常務執行役員CHRO．マーサージャパン取締役COO，ライフネット生命取締役副社長，カインズ執行役員CHROを経て現職．日本CHRO協会理事，日本アンガーマネジメント協会顧問等，複数の法人の役員職を兼務．St.Louis大学経営大学院修了．
戸谷 圭子
明治大学グローバル・ビジネス研究科教授．ストックホルム商科大学欧州日本研究所研究員．筑波大学大学院経営･政策科学研究科博士課程修了．博士（経営学）．共創価値尺度の開発，製造業のサービス化研究等に従事．
中村 聡太
KAKERUコンサルタント．明治大学政治経済学部卒業，明治大学グローバル・ビジネス研究科修了（経営管理修士）．会社員として働く傍ら，個人事業KAKERUを立上げ，マーケティング支援を行うパラレルワーカー．
丹野 愼太郎
サービタイジング・エクセレンス（同）代表．同志社大学工学部卒業，同志社ビジネススクール修了（経営学修士）．ガスメーカー，産業技術総合研究所を経て現職．製造業サービス化研究等に従事．
脚注
- ①共生型キャリア開発，②理系思考をベースとする経営人材の養成，③柔軟な人材配置とチーム組成，④理念浸透，⑤共感的コミュニケーションの実現の5つからなる人事戦略．詳細は以下を参照．
https://www.brainpad.co.jp/news/2023/11/01/20670 - 詳細は総務省『平成30年版 情報通信白書』を参照．
https://www.soumu.go.jp/johotsusintokei/whitepaper/ja/h30/html/nd113110.html
