はじめに
「若手がゆく！」とは，サービス学会に参加している若手研究者が著名な研究者やビジネスパーソンにインタビューする活動です．この活動の目的は専門知識を深め，研究の新しいアイデンティティを創出し，また，交流を促すことでサービス学会の全体を盛り上げることです．今まで，若手研究者はインタビューを対面で実施して来ましたが，新型コロナウィルスの流行によりインタビューをオンライン化しました．
今回，インタビューを引き受けて頂いた識者は，日本型クリエイティブ・サービスに関する多くの研究業績を収めた京都大学 経営管理大学院の原 良憲先生です．
原先生へのインタビュー
研究背景
Tran 先生が日本型クリエイティブ・サービスの研究を始めるに至った背景ついて教えていただけませんでしょうか．
原 良憲先生（以下，敬称略）サービスを研究した理由は，日本に次のような社会問題が存在しているためです．まず，日本が直面している課題は人口減少による人材不足です．特に医療や介護及び保育等をはじめサービス業において人材不足が進んでいます．一方，IT化や機械化による自動化が促進され，人材過多が進行しています．このように，デジタルトランスフォーメーションの時代において，人材過多と人材不足が二極化の状況になっています．
市場の成熟に伴う産業全体のサービス化が進展し，第3次産業比率が増大しています．日本ではGDPの70％以上が第3次産業です．しかし，日本のサービス業は製造業に比べて生産性が低いと言われています．「低い」というのは測り方の問題だと思いますが，サービスの生産性を向上する必要があるということで，サービスの研究に着目しようとしました．
また，第4次産業革命という言い方もありますが，特にインターネットは，リアル世界とバーチャル世界をIoTやセンシングデバイスで繋ぎ，バーチャル世界からリアル世界へフィードバックをするという仕組みです．これによって色々なサービスと研究開発が行えるようになっています．これからの時代はどんどんAIを活用することにより，自動運転や無人化作業が行なわれるようになるでしょう．そうすると，人間に残された作業は何かと言った時に，対人業務における高度なホスピタリティと，クリエイティブな創造的業務という二つの業務に焦点がおかれてくると思います．当面，これらの活動はAIに置き換わらないのではないかということで，我々は，「おもてなし」，いわゆる高度な対人業務に着目しました．
日本型クリエイティブ・サービスの概念
Tran 先生が研究されている日本型クリエイティブ・サービスとは何でしょうか．
原 日本の文化，歴史，生活などの高コンテクスト情報を活用したサービスです．つまり，図1のようにサービスそのもののコンテンツだけではなく，高コンテクストを背景として新たな価値を創出するサービスです．高コンテクスト情報というのは言語ではなく，非言語的な表現で，「行間」，「裏」，または「真意」を読む必要性が大きいものです．コンテクスト全体が分かっていないとコミュニケーションができません．この高コンテクストをベースとして，提供者と顧客がインタラクションをするものとして老舗，日本食，伝統芸能やクールジャパンというのが当てはまるかと思います．
「おもてなし」の起源は諸説ありますが，日本の特徴的な「おもてなし」の精神に通じる事象が現れたのは，安土桃山時代の千利休の頃ともいわれています．千利休は，茶の湯という茶会を楽しむ催しを通して，単に礼儀正しく親切に人をもてなすというだけではなく，相手に見えない部分にまで配慮を施すと言った広い心遣いまで表現しました．また，相手を敵と認識し，敵を尊重して受け入れることで，ひとりも敵がいない状態にしていくということに重きをおくという説もあります．これはホスピタリティの語源にも関係があります．
また，「感動」を創る仕事もありますね．クルーズトレイン「ななつ星」は，JR九州の会長の「世界一豪華な列車を走らせたい」という夢から始まりました．このクルーズトレインに乗った客は，様々な体験により感動して泣くと言われています．「世界一」という言葉に誇りを持って作られたななつ星の「気」，もてなす乗務員や地域の人達の思いや期待がつまった「気」，これらの「気」から「感動」が生み出されていると言われています．
日本型クリエイティブ・サービスの事例を挙げると，江戸前鮨の事例もあります．江戸前鮨はメニューもなければ価格表もない中で，価値を生み出して顧客を満足させていきます．お料理だけではなく，それ以外のプロセスから生み出される価値もあるのではないかと思います．また，生け花の事例もありますが，生命における命には限りがあるという意味で，枯れた花も生け花に使われています．このようにそれぞれのサービスには違う特徴があるのではないかと思います．こう言った特徴が結果的に価値を持続させ，希少性があるような価値を創出しました。この価値を提供するのが日本型クリエイティブ・サービスです．
図1 日本型クリエイティブ・サービス
日本型クリエイティブ・サービスの特徴
原 日本型クリエイティブ・サービスの特徴を図2のように整理しました．まず，日本型クリエイティブ・サービスの暗黙的情報を活用した価値共創を，2つの軸を使用して整理しました．一つ目の軸は，サービス提供者の価値提供の行為が明示的か暗黙的か，また，二つ目の軸は，客の心理・意図の汲み取り行為が明示的か暗黙的かです．この2軸により，高コンテクスト情報を活用した価値の創造は4つのパターンに分類されます．「明示型」，「慮り型」，「見立て型」，「擦り合わせ型」です．明示型というのは提供者・客がともに明示的なコミュニケーションを行う価値共創です．「慮り型」とはサービス提供者がお客さんの暗黙的な心理状態や意図を汲み取り，それに対して，明示的に価値提供を行う価値共創です．「見立て型」とは，客の明示的な心理や意図を前提に，提供者自身の思いを暗黙的に表現・提示することで，客が思い思いに意図を理解・想像し，楽しめるようにする価値共創です．「擦り合わせ型」とは，提供者は，客の心理や意図を暗黙的に知り，また，自分の思いを暗黙的に表現・提示することで，高度な情報伝達・共有に基づく価値共創です．一般的には，提供者だけではなく，客側もこのような行為に呼応し，双方がサービス価値を高めるような価値共創を実現するものです．
要するに，ユーザもサービス提供者も明示的なインタラクションによる価値共創は「明示型」です．それ以外はどちらか一方は暗黙的なので，「慮り型」，「見立て型」，「擦り合わせ型」となります．もてなしというのは，何を「以て」，何を「為す」かという接遇の表現と機能の対応付けのテンプレートはあるのですが，どのような接遇を行うかは未定のままであるという状態です．つまり，テンプレートを理解してコミュニケーションをしていこうというのは暗黙的情報を活用した価値共創です．これはおもてなしをある程度再現的に理解する切り口かなと思っています．
このように日本型クリエイティブ・サービスは暗黙知の情報を活用した価値共創サービスです．特徴として挙げられるのが，価値が長く続くということです．なかなか価値を作る，あるいは，それを共有するというのは少し手間がかかるかもしれないですけれども，一旦その価値の共創ができた後はその価値が長く続きます．あるいは，明示的にマニュアルで掲載されているところは対応しやすいですが，明示的にマニュアルに記載されていないところも対応できます．この二つの点が大きいかなと思います．
Tran 暗黙的情報を活用した価値共創ですが，このプロセスは時間をかけて実施する必要があます．しかし，価値を一旦作ることができれば持続的に維持することができます．そうすると，日本型クリエイティブ・サービスにおける価値共創は長時間かけて構築する顧客との信頼関係に基づくものだと理解していいでしょうか．
原 そうですね．信頼関係に基づく暗黙知の共有です．ある程度共通のバックグラウンドとして暗黙知を共有することによって，当座のインタラクションはあまり情報をたくさん入れなくてもある種の共通の理解ができるということになります．
Tran 顧客との暗黙知の共有は簡単なことではありません．日本人でも生け花や江戸前鮨などの暗黙的知識を持つのは大変だと思います．観光のために1～2度来日する外国人顧客にとって暗黙知を共有するプロセスは可能でしょうか．
原 暗黙知を共有するだけで全部のことを済ませようということではなく，先の4つのパターンのように，明示的な低コンテクストのコミュニケーション，つまり，サービス標準化みたいな活動があった上に，追加的に乗っける位置づけだと思います．ただ，たしかに海外の方とその暗黙知を共有するのはなかなか大変なことです．1回の観光だけでは大変なので，リピートして，知識を深めるという一連のプロセスを含めて標準化するのは一つの方法です．鮨かねさかはシンガポールに進出して江戸前鮨をシンガポールの顧客に提供します．日本とシンガポールは各々の高コンテクストを持った国ですが，そのコンテクストが違います．その時に間に取り扱う人材というか，ブリッジエンジニア，ブリッジパーソンという人が日本とそのターゲットになる国との文化コンテクストを理解して，その方が，両者の意図を汲み取りながら提供するという仕組みが必要になります．もちろんそういうやりとりを行いながら暗黙知の共有が本当にできるならいいですけど，そこに至る過程はブリッジパーソンみたいな方がいることが一つのアプローチかなと思いますね．
図2 暗黙的情報を活用した価値共創
サービス産業のR&Dとグローバル展開
Tran 日本型クリエイティブ・サービスをグローバル展開する時はブリッジパーソンをはじめ人材育成が一つのキーワードになりますね．
原 人材育成はサービス業全般で大事ですね．製造業の場合は，R&Dという研究開発部門がありますけど，サービス業の場合はR&Dに相当するところはほとんどありません．それに相当するところは人材育成や研修といったオペレーションがあると思います．もちろん将来的にはサービス業のR&Dが出てきてほしいし，出た方がいいと思いますけどね．
Tran グローバル展開する時に人材育成を重視する事例として他にはどのような事例があるのでしょうか．
原 いけばな池坊の事例があります．企業ではないですけれど，生け花を世界展開しています．実際，日本以外に百ぐらいの支部があります．どうやって成功しているかというと，別に日本から花を送り出しているわけではなく，現地で咲いている花を使っているわけです．それでもフラワーアレンジメントではなく生け花になりますね．これはどういうことかというとごく少数の教授クラスの生け花の理念を理解する専門家が現地の拠点を巡回して，現地の花材をもとに異文化間コミュニケーションを行って理念を共有しています．専門家とは，正確に言うと何を変えていいか，何を変えてはいけないかということをわかっている人材のことです．変えてはいけない理念を絶対にブレずに，世界中のどこの支部でも共有しておきます．変えていい部分，例えば，お花の花材であるとか器とか，そういうところは地元のものを使って表現します．そこがきちんとできるからこそ，こういうグローバル展開がうまくいっていることになります．
Tran 日本型サービスを提供する企業は，例えば，老舗などですが，ほとんどは中小の企業です．中小企業は大企業のように経営資源や国際競争力を持っていないため，海外展開の行動を起こさないこともあります．そうすると，日本型クリエイティブ・サービスが海外に展開されないことは多くあると思います．グローバル時代において，どのようにしたら日本型クリエイティブ・サービスを効率的に展開できるのでしょうか．
原 むしろ，中小企業のほうが合うと思います．大企業のほうは，例えば，マクドナルドのような企業の事例でしょうか．これは，低コンテクスト（コンテクストがあっても言語化しやすい），もしくは，コンテクストフリー（コンテクストを活用しない）によるグローバル化です．すなわち地域に依存していない形でグローバル展開をやりやすかったわけです．あまり地域を考慮せずに，フランチャイズをやったり，世界中に展開したりしています．しかし，日本型クリエイティブ・サービスは日本だけのサービスというイメージですが，正確に言うとこれは高コンテクストなコミュニケーションをベースにした付加価値が高いサービスのことです．このサービスを海外に展開する時，中小企業のほうがむしろ適用しやすいのかもしれません．実際には，単独で海外展開するのは非常に難しいのでなかなかそれができていないのが現状です．最近のデータを把握しているわけではないのですが，製造業のグローバル化の比率，いわゆる収益における海外からの比率というのは20％ですけれども，サービス産業のグローバル化の比率は3％ぐらいということを調べたことはあります．サービス産業の海外からの収益という観点では，アウトバウンドではなく，インバウンドのほうです．おもてなしとか観光とか，日本にいて海外のお客さんに来てもらって，お金を落として，収益を得るということですね．こういうタイプなので，これはグローバル化の定義とちょっと違うかもしれませんが，インバウンドのグローバル化という言い方もできるけれど，普通は内需として計算されます．サービス産業がアウトバウンドで外に出向いてビジネスをするというのは相対的に非常に少ないです．そして必ずしも成功するとは言えません．そういう状況で，鮨かねさかが成功していることは非常に稀少性があるかもしれませんね．他の京都の企業も海外展開しているけれども，こういうサービスの形からとかサービスのインタラクションとか価値共創で問題を乗り切ったというよりは，やっぱりファイナンスとか立地条件とか，あるいは語学の問題とか，別の要因のほうが結構大きいかもしれません．特に中小企業の場合はこれに当てはまります．将来的には，日本のサービス業やファミリービジネスが海外展開する際，経験やノウハウを持った第3の組織に仲介して展開の共通のパターンを広げていくという流れになってくるといいと思います．
ホー 図3の切磋琢磨の価値共創という概念が面白いですね．ご紹介いただいた事例では海外展開した日本企業が海外顧客のリテラシーを高めるという説明でしたが，逆に海外顧客から文化などの暗黙的なものを受け止めて切磋琢磨する事例はありましたか？
原 海外展開の場合，まずは見立て型の方が良いかもしれないですね．顧客の見る目が高くなっていくことで，その次のステップとして提供側のリテラシーも高められるのだと思います．和食やクールジャパンは海外顧客にも受け入れられているので，リテラシーの高い顧客グループも現れているように思います．
ホー 提唱されているモデルは持続的な切磋琢磨のプロセスとして捉えることも可能なのですね．
原 切磋琢磨という意味では，研究が成熟してサービス間連携が促進されることで価値の相乗効果を高めるようなモデルが今後出て来ることを期待しています．
増田 日本型クリエイティブ・サービスのような高コンテクストサービスの海外展開を考えた際に，ソフトウェアのように簡単にコピーできないので，図4のようないわゆるシリコンバレーモデルでの展開はできないと考えますが，その点はどのようにお考えですか？
原 一つのベンチマークとして，コマツの「スマートコンストラクション」があります．リアルの世界とバーチャルの世界をITで繋いで，領域特化型プラットフォーム化している．シリコンバレー型のモデルでは，ある程度大きくないと持続できません．一方で，日本のサービスの場合は，比較的損益分岐点の低いところで持続している．そこで，次のステップとして，サービスのプロセス自体を利用者がサポートする形で展開すると，そのような領域特化型プラットフォームの持続モデルになるのではないか，という考えです．その際，グーグルのようなユニバーサルなマッチング／サーチエンジンではなくて，バーティカルな領域ごとのマッチング／サーチエンジンを用いるなど，対象に特化したサービスプラットホームを作るというところからスタートし，それを大きくする時に一種の企業間連携という形で日本型クリエイティブサービスを広げていくというイメージです．
増田 シリコンバレーモデルでは，ソフトウェア開発というのがひとつのコアなコンテンツになると思いますが，日本型クリエイティブ・サービスにおいても，サービスプラットフォームの形を取ると，シリコンバレーモデルに対応するような独自のソフトウェア開発が求められるのでしょうか？
原 ソフトウェアのコアコンピタンスが何か，ということだと思います．コマツの「スマートコンストラクション」のような領域特化型プラットフォームの場合，そこで取れる情報の希少性といったところがコアコンピタンスになると思います．GAFAでも，例えば，ブルドーザとかショベルカーの位置情報のデータをそれほど持ってないと思います．それは，クローズされているからで，このようなデータを有効に活用できる経済圏ができると，GAFA的なモデルとは違う形でサービスプラットホームの位置付けができる．日本型クリエイティブ・サービスにおいては，そのリアルな世界とバーチャルの世界の橋渡しを情報の構造から見た際に，高コンテクスト情報の希少性が見えることになります．この場合，どちらかというと，ソフトウェアより，中身のコンテクスト情報の方が価値があると思います．
根本 アウトバウンド，つまりサービスの輸出に関して，先ほどご紹介いただいた鮨かねさかの事例では，価値共創の要因よりも他の要因の方が大きかったという話が興味深かったです．プロジェクトをやられていた頃から5年以上経っていますが，その点で何か変化を感じるような事例は生まれているのでしょうか．
原 2014年以降，京都では過剰なほどインバウンドが増えてきたので，サービス産業もアウトバウンドでなくインバウンドにシフトしていきました．例えば，永楽屋という手ぬぐい屋さんでは，海外からの旅行者が9割を占めていたため，昔風のデザインを旅行者が買いやすいように工夫していたそうです．しかし，2020年からは外国人が京都に全く来なくなってしまいました．そうすると持続させるのが大変ですから，マイクロツーリズムと同じような発想かもしれませんが，今度は地域に密着して近隣の人たちが使える手ぬぐいや生地に注力しはじめているようです．結局言えることは，juxtaposition（並置）と私は呼んでいますが，白か黒かという選択と集中ではなくて，白も黒も両立して並存させるということです．環境の変化によって常に動いているんだけれども，ちゃんと重心をずらして安定するような，そういうメカニズムなっている．ヤジロベエみたいなイメージですかね．ヤジロベエも重心が低いですが，そのアナロジーで言うと，高コンテクストな文化があるから，環境変化に対してうまくバランスが保てるのかもしれません．もしそういう文化がなければ，もっと転がっていってしまうかもわからないですよね．以上が，2014年から極端にインバウンドに移って，そしてCOVID-19でインバウンドが蒸発してしまったという中で見てきた印象です．このような点で，「日本型クリエイティブ・サービス」で議論してきたポイントは，ポスト・パンデミック時代における価値創出として，示唆が得られるのではないかと思います．
図3 日本型クリエイティブ・サービスにおける価値共創パターン
図4 日本型クリエイティブ・サービスの持続モデル
識者紹介
原 良憲
京都大学 経営管理大学院 教授.
1983年東大（院）・工・修士課程修了．博士（情報学）．NEC中央研究所などを経て， 現職. 京都大学経営管理大学院院長（2018年～2020年）. サービス学会会長. アサヒホールディングス（株）社外取締役. 日本学術会議連携会員（経営学委員会）.イノベーション・マネジメント， サービス・イノベーションの教育研究に従事.
著者紹介
Tran Thi Tuyet Nhung
愛知東邦大学経営学部助教. 博士（経済学）. 京都大学大学院経済学研究科修了後， 名古屋商科大学非常勤講師を経て， 現職. 主として小売マーケティング， 新興国流通構造の研究に従事.
ホー バック
東京工業大学工学院経営工学系エンジニアリングデザインコース助教．博士（知識科学）．サービス力学（Service mechanics）の理論研究に従事．日本TSRコミュニティを共同主宰．
増田 央
京都大学経営管理大学院特定講師．博士（経済学）．京都大学大学院修了後，北陸先端科学技術大学院大学を経て，現職．サービスのデジタル化の影響に着目した，サービス工学，経営学，マーケティング，観光に関する研究に従事．
根本 裕太郎
東京都立産業技術研究センターIoT技術グループ副主任研究員．博士（工学）．Well-being志向のサービスデザインの研究に従事．日本TSRコミュニティ共同主宰．
